Break-even-Analyse

Die Break-even-Analyse ist ein praktisches Instrument, das die Aufmerksamkeit von Personen auf wichtige geschäftliche Probleme, wie Verkaufspreise, Kosten und Absatzvolumina lenkt. Der Break-even-Punkt ist jener Punkt, an dem die Einnahmen exakt den Kosten entsprechen. Das bedeutet, dass an diesem Punkt weder Gewinne noch Verluste gemacht werden. Der Break-even-Punkt kann in Umsatzstückzahlen oder Bargeldverkäufen (CHF) ausgedrückt werden. Das bedeutet, dass der Break-even-Punkt die Verkaufszahlen repräsentiert, die notwendig sind, um die Kosten zu decken. Verkäufe über dieser Zahl liefern Gewinne und Verkäufe unter die Zahl haben Verluste zur Folge. Die Break-even Verkäufe repräsentieren den monetären Wert der Bruttoverkäufe, die notwendig sind, um den Break-even-Punkt zu erreichen. Breiter betrachtet kann die Break-even Analyse auch ein System von Analysen repräsentieren, die verwendet werden können, um mögliche Gewinne an jedem Niveau einer Aktivität zu ermitteln.

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Competitor-analysis

Konkurrenz-Analyse

Die Konkurrenzanalyse kann ein unverzichtbarer Teil der strategischen Planung eines Startups sein. Sie ist eine ausschlaggebende Vorgehensweise zur Analyse der Konkurrenzumgebung, in welcher ein Startup in der gewählten Branche tätig sein möchte. Die Konkurrenzanalyse kann eine gute Positionierung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Hauptkonkurrenten im Markt ermöglichen. Ausserdem vereinfacht die Konkurrenzanalyse Einblicke in den Markt, um die Hauptkonkurrenten und die Marktlücke zu verstehen.

BCG-Matrix / Growth Share Matrix

Die Growth Share Matrix oder BCG-Matrix wurde in den 1970er Jahren von der Boston Consulting Group entwickelt. Die Methode wird häufig für die Planung des Produktportfolios verwendet und basiert auf dem Konzept des Produktlebenszyklus. Sie stützt sich auf die Beobachtung, dass die Geschäftseinheiten eines Unternehmen basierend auf der Kombination des Marktwachstums und des Marktanteils im Vergleich zum grössten Konkurrenten in vier Kategorien eingeteilt werden können – daher der Name „Growth Share“ (Wachstumsanteil). Das Marktwachstum ist ein Platzhalter für die Attraktivität der Branche und der relative Marktanteil ist ein Platzhalter für den Wettbewerbsvorteil. Die BCG-Matrix bildet die Positionen der Geschäftseinheiten innerhalb dieser zwei wichtigen Bestimmungsgrössen für Rentabilität ab. Das kann ein wichtiges Element für ein Startup sein, während die Prioritäten für ein Produktportfolio festgelegt werden.

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Market-analysis

Marktanalyse: das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter ist ausschlaggebend, um zu bestimmen und zu verstehen, wo die Stärken einer geschäftlichen Situation liegen. Diese Vorgehensweise kann Ihnen dabei helfen, sowohl die Stärke der aktuellen Wettbewerbsposition zu verstehen, als auch die Stärke einer Position zu ermitteln, die ein Startup einnehmen möchte. Das Modell basiert auf fünf ausschlaggebenden Wettbewerbskräfte, die die relative Attraktivität einer Branche bestimmen: neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Ersatzprodukte oder -services und Rivalität unter bestehenden Konkurrenten.

PESTEL-Analyse

Die PESTEL-Analyse ist ein vereinfachtes, ausschlaggebendes und häufig verwendetes Instrument, das Ihnen dabei hilft, einen Überblick über die politischen, ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu erhalten, innerhalb der das Unternehmen agiert. PESTEL ist ein bekanntes Modell, das verwendet wird, um eine Vision der Zukunft zu erstellen. Das Instrument ist nützlich, um das „grosse Ganze“ des Umfelds, in dem ein Unternehmen tätig ist, zu verstehen, und um Chancen und Gefahren zu finden, die darin verborgen sind. Indem er das geschäftliche Umfeld versteht, kann ein Unternehmer die Chancen nutzen und die Bedrohungen minimieren.

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Risk-Analysis

Risiko-Analyse

In der modernen Geschäftswelt weist fast jeder Bereich ein gewisses Risiko auf: Kundengewohnheiten verändern sind, neue Konkurrenten tauchen auf und Faktoren, die ausserhalb Ihrer Kontrolle liegen, könnten Ihr Projekt verzögern. Allerdings können Ihnen eine formelle Risikoanalyse und das Risikomanagement dabei helfen, diese Risiken zu beurteilen, um zu entscheiden, welche Handlungen vorzunehmen sind, um Störungen des Businessplans zu vermeiden. Die Risikoanalyse kann Ihnen auch dabei helfen, zu entscheiden, ob die Strategien, die angewandt werden sollen, das Risiko kontrollieren können und kosteneffektiv sind.

SWOT-Analyse

Albert Humphrey entwickelte die SWOT-Analyse in den 1960er Jahren. Es handelt sich um eine der nützlichsten Techniken, die angewandt werden können, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu verstehen und zu beurteilen, sowie seine Chancen und Gefahren zu identifizieren. SWOT ist eine Abkürzung und steht für:
S – Strengths (Stärken)
W – Weaknesses (Schwächen)
O – Opportunities (Chancen)
T – Threats (Gefahren)

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7S-Framework

Das McKinsey 7S Framework

Zwei Berater der Beratungsfirma McKinsey & Company, Tom Peters und Robert Waterman, entwickelten in den frühen 1980er Jahren das McKinsey 7-S-Modell. Die grundlegende Idee des Modells ist, dass es sieben interne Aspekte eines Unternehmens gibt, die aufeinander abgestimmt werden müssen, damit es Erfolg hat. Das Modell ist ein Diagnoseinstrument, das für ein effektives, ganzheitliches Unternehmen verwendet wird.

Die Wertschöpfungskette

Das Konzept der Wertschöpfungskette wurde von Michael Porter entwickelt. In seinem einflussreichen Buch „Competitive Advantage“ aus dem Jahr 1985 regt er an, dass ein Verständnis dafür, wie Unternehmen Werte schaffen, sowie die Suche nach Möglichkeiten, um den gelieferten Wert zu erhöhen, kritische Elemente der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie sind. Die Prämisse dieser Methode ist, dass die Berücksichtigung der Wertschöpfungsaktivitäten, die ein Unternehmen unternimmt, während es Kunden Werte liefert, zu Kostenvorteilen und Produkt/Service-Differenzierung führt.

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Benchmarking

Benchmarking ist der Vergleich von organisatorischen Abläufen und Leistungen mit vordefinierten Indikatoren, um neue Standards und/oder verbesserte Prozesse zu erreichen. Es ermöglicht es Startups, sich mit etablierten Unternehmen im selben Markt zu vergleichen, um sich zu verbessern und die Innovation zu fördern. Die Methode kann es einem Startup erleichtern, seine aktuelle Performance und Abläufe mit jenen anderer Unternehmen zu vergleichen, und dadurch Elemente zu finden, die an den eigenen geschäftlichen Kontext angepasst werden können. Im Allgemeinen eignet sich das Benchmarking sowohl für Startups als auch für bestehende Unternehmen, um zu verstehen, wie konkurrierende Unternehmen in der gewählten Branche tätig sind.

Brainstorming

Alex Osborn, Gründer der Creative Education Foundation und Werbeexperte, soll das Brainstorming als Managementtechnik in den frühen 1940er Jahren populär gemacht haben. Er definierte Brainstorming als „eine Konferenztechnik, mit welcher eine Gruppe versucht, eine Lösung für ein bestimmtes Problem zu finden, indem alle Ideen gesammelt werden, die ihren Mitgliedern spontan in den Sinn kommen“. Brainstorming fördert die Kreativität und vereinfacht es, in kurzer Zeit Dinge zu erschaffen. Es kann im Rahmen einer semi-strukturierten geschäftlichen Sitzung stattfinden, deren Hauptzweck es ist, neue Ideen zu entwickeln – ein Prozess, der sowohl auf individueller Basis als auch in einem Gruppenszenario höchst produktiv ist, was durch wissenschaftliche Forschung belegt wurde. Während einer Brainstorming-Sitzung tauchen viele Ideen auf, von denen jede sehr viel Potenzial hat. Die Entwicklungsphase wird dabei von der gedanklichen Beurteilungsphase getrennt[1]. Um effektivere Resultate zu liefern, sind für das Brainstorming ein ausgebildeter Coach und einige Grundregeln notwendig. Normalerweise basiert das Brainstorming auf den folgenden vier Grundregeln:
Teilnehmer werden motiviert, so viele Ideen wie möglich zu formulieren – egal, wie absurd diese anfänglich erscheinen.
Teilnehmer werden zum Freewheeling ermutigt, damit sie ihren Ideen freien Lauf lassen.
Keine Idee darf vor dem Ende der Sitzung kritisiert werden.
Die Teilnehmer werden motiviert, auf den Ideen anderer Teilnehmer aufzubauen.

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Brainwriting 6-3-5

Das Konzept des Brainwriting ähnelt dem Brainstorming stark. Brainwriting wird allerdings als wesentlich effektiver einstuft, da alle Teilnehmer in gleichem Ausmass beteiligt werden. Sowohl introvertierte als auch extrovertierte Personen können teilnehmen, wodurch normalerweise in weniger Zeit mehr Ideen produziert werden. Das Ziel des Brainwriting 6-3-5 ist es, innerhalb von einer halben Stunde 108 neue Ideen zu finden. Ähnlich wie beim Brainstorming ist dabei nicht die Qualität der Ideen ausschlaggebend, sondern die Quantität. Die Technik sieht vor, dass 6 Teilnehmer in einer Gruppe zusammensitzen und von einem Moderator beaufsichtigt werden. Jeder Teilnehmer formuliert alle 5 Minuten 3 Ideen. Die Teilnehmer werden motiviert, sich von den Ideen anderer inspirieren zu lassen, was den kreativen Prozess stimuliert. Nach 6 Runden, die innerhalb von 30 Minuten absolviert werden, kann die Gruppe auf 108 Ideen zurückblicken. Brainwriting ermöglicht es jedem Teilnehmer, sich im gleichen Mass einzubringen und ermöglicht es allen Gruppenmitgliedern, ohne „Blockaden“ nachzudenken.

Kernkompetenz analyse

Die Idee der „Kernkompetenzen“ ist eine der wichtigsten Geschäftsideen, die derzeit die Geschäftswelt prägen. Es ist eine der fundamentalen Ideen, auf denen der aktuelle Trend des Outsourcings basiert, da Unternehmen ihre Energien auf Dinge konzentrieren, die sie gut können. Alle anderen Dinge werden, sofern möglich, outgesourct. Eine Kernkompetenz ist eine einzigartige Aktivität, die ein Unternehmen anbietet oder strategisch gut erledigen kann. Die Basis des Modells basiert auf nicht imitierbaren und wertvollen Vermögenswerten – sowohl greifbar als auch immateriell – als Schlüsselaspekt des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens.

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Kosten-Nutzen-Analyse

Die Kosten-Nutzen-Analyse basiert auf der quantitativen Beurteilung, ob eine Vorgehensweise verfolgt werden soll. Das kann nützlich sein, um es zu vermeiden, viel Zeit und Geld zur Lösung eines Problems zu investieren, das den Aufwand nicht wert ist.

Do It

Die zuvor in diesem Kapitel beschriebenen Techniken konzentrieren sich auf spezifische Aspekte der Entscheidungsfindung und des kreativen Denkens. DO IT bündelt sie und wendet formelle Methoden der Problemdefinition und -beurteilung an. Diese helfen Ihnen dabei, Kreativitätstechniken bestmöglich zu nutzen. DO IT ist ein Kreativitätsprozess, der Sie dabei unterstützt, maximalen Nutzen aus Kreativitätstechniken zu ziehen. Die DO IT Technik wurde von Robert W Olsen in seinem Buch

„The Art of Creative Thinking“ veröffentlicht. DO IT ist die Abkürzung von:
D – Definition des Problems
O – Offenes Denken und Anwendung von Kreativitätstechniken
I – Identifikation der besten Lösung
T – Transformation

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Morphologischer Kasten

Der morphologische Kasten ist eine morphologisch-analytische Kreativitätstechnik, die vom Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky entwickelt wurde. Durch eine eindeutige Kombination von Möglichkeiten oder Eigenschaften werden neue Ideen generiert. Die Methode kann extrem nützlich sein, wenn die beteiligten Faktoren nicht quantifizierbar sind, da sie starke sozialpolitische Dimensionen und eindeutige Selbstbezüge aufweisen – vor allem wenn traditionelle quantitative Methoden, kausale Modellierung und Simulationen nicht angewandt werden können. Die Technik kann verwendet werden, um alle Kombinationen möglicher Lösungen, die die ausschlaggebenden Aspekte eines Problems in Angriff nehmen, darzustellen.

Fehler-Ursachen-Analyse

Die Grundlage der Fehler-Ursachen-Analyse ist es, das Problem zu seinen Ursprüngen zurückzuverfolgen. Sie basiert auf der Annahme, dass das Problem mit grosser Wahrscheinlichkeit erneut auftritt, wenn nur die Symptome – also nur jene Dinge, auf oberflächlich sichtbar sind – behoben werden. Das kann dazu führen, dass ständig dasselbe Problem gelöst werden muss. Die Technik motiviert zu einer tiefgreifenden Analyse des Problems, um herauszufinden, weshalb es auftritt, damit die zugrundelegenden Systeme und Prozesse, die das Problem hervorrufen, behoben werden können.

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Scamper

SCAMPER ist eine Checkliste, die Ihnen damit hilft, Änderungen zu erkennen, die Sie an einem bestehenden Produkt vornehmen können, um ein neues zu kreieren. Sie können diese Änderungen entweder als direkte Vorschläge oder als Ausgangspunkt zum Querdenken verwenden. Bob Eberle entwickelte diese Technik, wobei SCAMPER für folgende Veränderungen steht:
S – Substitute (Ersetzen) – Komponenten, Materialien, Personen.
C – Combine (Kombinieren) – mischen, mit anderen Baugruppen oder Services kombinieren, integrieren.
A – Adapt (Anpassen) – abändern, Funktionen ändern, Teile eines anderes Elements verwenden.
M – Modify (Verändern) – Sollen Schrauben für Uhren oder Brücken produziert werden? Sollen Schrauben in verschiedenen Formen produziert werden (z.B. Einschraubzapfen)? Vorlackierte grüne Schrauben?
P – Put to another Use (Auf andere Weise verwenden)
E – Eliminate (Entfernen) – Elemente entfernen, vereinfachen, auf Kernfunktionen reduzieren.
R – Reverse (Umkehren) – Auf den Kopf stellen oder die Innenseite nach aussen kehren.

Starbursting

Starbursting ist eine Form des Brainstormings, die sich darauf konzentriert, Fragen zu finden – und nicht Antworten. Das Konzept des Starbursting ist es, neue Ideen zu verstehen, indem systematische, vollständige Fragen ermittelt werden. Durch das Stellen von wertvollen Fragen und das Infragestellen einer Idee wird angenommen, dass alle relevanten Aspekte der Idee berücksichtigt werden, bevor sie implementiert wird. Das Modell versichert, dass alle Lücken und Schlupflöcher geschlossen werden, bevor eine Idee umgesetzt wird. Ein Unternehmen, der eine neue Geschäftsidee hat, könnte zum Beispiel auf konstruktive Fragen, wie folgende, stossen: Was differenziert Ihre Geschäftsidee? Wie viel würde sie kosten? Wo würden Sie Ihre Produkte vermarkten? Wer würde Ihre Produkte kaufen? Warum würden sie die Produkte kaufen?

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6 Denkhüte von De Bono

Edward de Bono kreierte in seinem Buch „6 Thinking Hats“ dieses effektive Tool, das sechs Möglichkeiten enthält, um Strategien zu beurteilen, oder Dinge aus 6 verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Die 6 Denkhüte von De Bono können verwendet werden, um sich Entscheidungen aus zahlreichen Perspektiven anzusehen. Es gilt als effektives Tool, um Personen dazu zu bringen, sich ausserhalb ihrer gewohnten Denkmuster zu bewegen. Es hilft dabei, die Komplexität einer Entscheidung zu erfassen, und kann Probleme und Chancen sichtbar machen, die unter Umständen nicht einfach zu erkennen sind. Die Technik fördert verschiedene Denkmuster, um ein Problem aus allen möglichen Blickwinkeln zu betrachten.

Die Markt segmentierung

Die Marktsegmentierung basiert auf der Identifikation von Marktsegmenten, die sich von anderen Aspekten des Marktes unterscheiden. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, die Bedürfnisse seiner unterschiedlichen Kunden besser zu verstehen und zu erfüllen. Es wird angenommen, dass verschiedene Kunden unterschiedliche Bedürfnisse haben und dass es selten möglich ist, alle Kunden zufriedenzustellen, indem sie gleich behandelt werden. Die Marktsegmentierung teilt den potenziellen Markt eines Produkts in Gruppen von Personen ein, die ähnliche Bedürfnisse haben, welche danach auf zielgerichtete Weise erfüllt werden können.

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Die Reframing Matrix

Michael Morgan beschrieb dieses effektive Instrument in seinem Buch „Creating Workforce Innovation“ mit dem Ziel, Probleme aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Die Annahme ist, dass unterschiedliche Menschen die Welt auf verschiedene Weise wahrnehmen und verstehen, was sich auch auf ihre Problemlösung auswirkt. Ihre Erfahrungen zu verstehen, kann daher die Anzahl der Lösungsvorschläge erhöhen, die gefunden werden, um eine bestimmte Frage zu beantworten oder ein Problem zu lösen. Die Reframing Matrix ist eine einfache Technik, die dabei hilft, Probleme aus verschiedenen Blinkwinkeln zu untersuchen. Sie vergrössert die Anzahl von kreativen Lösungen, die generiert werden können.

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